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Organisationen in der Weiterbildung Selbstbeschreibungen und Fremdbeschreibungen

  • Erscheinungsdatum: 05.11.2009
  • Verlag: VS Verlag für Sozialwissenschaften (GWV)
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Organisationen in der Weiterbildung

In einer zweijährigen Forschungsphase haben die AutorInnen Weiterbildungseinrichtungen untersucht und deren spezifische gesellschaftliche Funktion und Leistung ermittelt. Auf der Basis dieser Empirie lassen sich Grundlinien einer allgemeinen Theorie der Weiterbildungsorganisation bestimmen, die ihre je besonderen Identitäten über Selbstbeschreibungen ausbilden. In der Analyse und Rekonstruktion solcher Selbstbeschreibungen werden fünf habituelle Organisationstypen abgeleitet, die in ihren Bildungsprozessen, ihrer Kundenkommunikation, ihrer Evaluation der Bildung, ihrem Controlling und ihrem Personalmanagement dargestellt werden. Prof. Dr. Rainer Zech ist 1. Vorsitzender des ArtSet® Instituts für kritische Sozialforschung und Bildungsarbeit e.V., Entwickler der Lerner- bzw. Kundenorientierten Qualitätstestierung für Bildungs-, Beratungs- und Soziale Dienstleistungsorganisationen (LQW®, LQS®, LQK®, KQB®, KQS®) und Leiter der Forschungsgruppe Weiterbildungsorganisation. Claudia Dehn, Dr. Katia Tödt, Stefan Rädiker, Martin Mrugalla und Jürgen Schunter sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der ArtSet®-Forschungsgruppe.

Produktinformationen

    Format: PDF
    Kopierschutz: AdobeDRM
    Seitenzahl: 271
    Erscheinungsdatum: 05.11.2009
    Sprache: Deutsch
    ISBN: 9783531919386
    Verlag: VS Verlag für Sozialwissenschaften (GWV)
    Größe: 1439 kBytes
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Organisationen in der Weiterbildung

Controlling als Blick in die Zukunft: Wie beschreiben Weiterbildungsorganisationen ihre Selbststeuerung? (S. 169-170)

Martin Mrugalla

1. Theoretische Vorüberlegungen zum Thema Controlling

Schaut man in die einschlägige betriebswirtschaftliche Fachliteratur, um nach einer einheitlichen Definition des Controlling zu suchen, so kehrt schnell Ernüchterung ein. Sowohl die wirtschaftswissenschaftlichen Controllingtheorien als auch die Controllingpraxis sind durch eine große Begriffs- und Konzeptvielfalt gekennzeichnet. Hinzu kommt, dass der Aufgabenbereich der Controller im internationalen Vergleich sehr heterogen ist (vgl. Stoffel 1995, S.157).

Controllership, als die Summe der Aufgaben eines Controllers verstanden, ist ein stark kontext- und kulturspezifisches Phänomen (vgl. Weber, Schäffer 2006, S.9ff.). Empirische Studien bestätigen die Vielfältigkeit der Aufgaben der Controller sowie die Meinungen über die Inhalte des Controlling.18 Anthony unterstreicht diesen Sachverhalt, indem er schreibt: "In practice, people with the title of controller have functions that are, at one extreme, little more than bookkeeping and, at the other extreme, de facto general management." (Anthony 1965, S.28) Preißler hebt diesen Umstand folgendermaßen hervor: "Jeder hat seine eigene Vorstellung darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes." (Preißler 2000, S.12)

Um einen Bezugsrahmen für diese Analyse zu schaffen, werde ich in diesem Kapitel versuchen, die Eckpfeiler eines betriebswirtschaftlichen und eines weiterbildungswissenschaftlichen Controllingverständnisses zu skizzieren. Anschließend folgt eine Darstellung des Controlling im gewählten Forschungskontext.

1.1 Controlling in der Betriebswirtschaftslehre

Das wirtschaftliche Controlling ist keine Erfindung des 20. Jahrhunderts. Erste Aufzeichnungen darüber finden sich bereits in England und Frankreich des 15. Jahrhunderts, und in den USA schuf der amerikanische Kongress im Jahre 1778 die gesetzliche Grundlage für einen Controller im Staatsdienst (vgl. Peemöller 2002, S.27ff.; vgl. Horváth 2006, S.20ff.). Stand am Anfang des 19. Jahrhunderts noch die Bewältigung von traditionellen finanzwirtschaftlichen Aufgabenstellungen in Vordergrund, so geriet mit der Zeit zunehmend die ergebnisorientierte Planung in den Mittelpunkt des Aufgabenbereiches der Controller (vgl. Weber, Schäffer 2006, S.3ff.).

In der aktuellen Literatur finden sich zahlreiche Metaphern, wie Steuermann oder Lotse, mit deren Hilfe der Aufgabenbereich des Controlling beschrieben werden soll. Gemeinsam ist ihnen die Vorstellung, dass eine betriebswirtschaftliche Unternehmung Parallelen mit einem Ozeankreuzer aufweist. Der Kapitän eines Schiffes entscheidet, welcher Hafen angelaufen wird.

Der Controller hingegen, als Navigator des Schiffes, ermittelt fortlaufend den Standort, errechnet die Abdrift, schlägt Kurskorrekturen vor und informiert die Führungscrew über Änderungen, damit der eingeschlagene Kurs gehalten werden kann. In Bezug auf die wirtschaftliche Unternehmung weist der Kapitän auf das Topmanagement hin, welches Entscheidungen trifft. Der Controller als Navigator hingegen deutet auf eine Serviceeinrichtung bzw. eine Stabstelle hin, die Unterscheidungen produziert, indem sie Abweichungen von gesetzten Zielen ermittelt (vgl. Kappler 2006, S.57ff.).

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