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Kontinuierliche Verbesserung mit Total Productive Management. Ziele und Kennzahlen für Verbesserungsprogramme in der Produktion von Koschnitzke, Thomas (eBook)

  • Verlag: Diplomica
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Kontinuierliche Verbesserung mit Total Productive Management.

Neben Flexibilität, Service und kurzen Durchlaufzeiten, hat vor allem der Stellenwert der Produktion in der Wertschöpfungskette zugenommen.

Aber versteht auch jeder Produktionsmitarbeiter diese Stellung? Kann er mit dem veränderten Produktivitätsverständnis etwas anfangen? Versteht er den Einsatz von Verbesserungskonzepten, wenn er nicht wirklich beurteilen kann, wie der aktuelle Stand ist und wo es hingehen soll?

Bereits vor 30 Jahren stellte der Erfinder des Toyota-Produktions-Systems (T. Ohno) fest, dass Spitzenleistungen in der Produktion ein wesentliches Kriterium zur Effizienzsteigerung sind. Massenfertigung und große Lose machen die Wertschöpfungsketten transparent und bieten Ansatzpunkte für Kostenreduzierungen. Diese stoßen bei Produkt- und Variantenvielfalt sowie in komplexen und hoch technisierten Produktionsprozessen jedoch an Grenzen. Um die Effizienz zu verbessern, müssen Verschwendungen genau identifiziert und Maßnahmen zur Effizienzsteigerung abgeleitet werden. Hierfür ist ein ganzheitliches und prozessorientiertes Managementkonzept ein Schlüssel zum Erfolg.

An diesem Punkt setzt TPM an, um die Ziele Qualität, Zeit und Kosten nachhaltig zu erreichen. Das setzt einen Fokus auf die Produktionsanlagen voraus. Perfekte Qualität braucht perfekte Maschinen, um ein perfektes Produkt anzufertigen. Kurze Produktionszeiten und eine zeitgebundene Produktion benötigen zuverlässige Anlagen. Sichere Produktionsprozesse und perfekte Anlagen, senken die Instandhaltungskosten, verbessern die Leistung und ermöglichen eine Reduzierung der Produktionskosten.

Verbesserungsprogramme beginnen in der Praxis meist erfolgversprechend, werden aber häufig nicht konsequent umgesetzt und verlieren an Dynamik. Die Gründe liegen im fehlenden Wissen, wie kontinuierliche Verbesserungen funktionieren, aber auch an fehlenden oder falschen Zielsetzungen und an der Konzentration auf das Messen von Resultaten und nicht der Prozesse.

Zur Steuerung eines prozessorientierten Konzepts muss ein Zielsystem eingerichtet werden, dass Kundenorientierung, kontinuierliche Verbesserung und Prozessorientierung vereint.

Die Messung der richtigen Variablen im Produktionsprozess spielt eine entscheidende Rolle. Erst mit Leistungskennzahlen lassen sich Verschwendungen identifizieren und Kostenreduzierungspotentiale erkennen. Voraussetzung ist die Transparenz der Prozesse, die über ein Selbstcontrolling erreicht wird.

Eine Null-Fehler-Produktion ist nur möglich über den konsequenten Einsatz von Zielsetzungen und Kennzahlen. Die Zielerreichung erfordert eine "totale" Betrachtung. Das beinhaltet die Einbeziehung aller Mitarbeiter, um Prozessverluste in finanzielle Erfolge umwandeln zu können. Dazu müssen die Verschwendungen erfasst, strukturiert, finanziell bewertet, verglichen und kontinuierlich abgearbeitet werden. Es braucht die technischen Erfahrungen aus der Produktion und das Wissen der administrativen Abteilungen.

Produktinformationen

    Format: PDF
    Kopierschutz: none
    Seitenzahl: 93
    Sprache: Deutsch
    ISBN: 9783836610421
    Verlag: Diplomica
    Serie: Diplom.de
    Größe: 736 kBytes
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Kontinuierliche Verbesserung mit Total Productive Management.

Kapitel 4.1.1, Ermitteln der Hauptverluste – Kennzahlencockpit

Mit dem TPM Konzept soll ein kontinuierlicher Verbesserungskreislauf eingeführt werden. Dazu wurden im vorhergehenden Abschnitt 3.2 die möglichen Zielsetzungen für die Hauptfaktoren Qualität, Zeit und Kosten festgelegt. Darauf aufbauend wurden im Abschnitt 3.3 unterstützende Kennzahlen zur Leistungsmessung, als Grundlage für künftige Optimierungen im Produktionsprozess, herausgestellt. In Abbildung 9 sind diese Betrachtungen in einem TPM bezogenen Kennzahlen-Cockpit für die Produktionsanlagen mit beispielhaften Daten zusammengestellt. Inhalte bilden hierbei vor allem der OEE als Leitkennzahl von TPM, die unterstützenden Kennzahlen TOEE und MOEE (Diagramm 1), sowie die OEE Bestandteile (Diagramm 2) und die Anlagenverfügbarkeit (Diagramm 3), als ergänzender Blick auf die Instandhaltung der Produktionsanlagen.

In einem ersten Schritt werden die Kennzahlen und Einzelleistungen der in der Produktion befindlichen Anlagen/Maschinen bereits näher betrachtet. Der Hintergrund liegt dabei in der folgenden Begründung. Das TPM Programm soll die Planziele des Unternehmens, speziell Qualität- Kosten- Zeit im Produktionsprozess, mit der Umsetzung von OEE- steigernden Maßnahmen unterstützen. Hierzu müssen die Abweichungen zwischen den Soll-Vorgaben und den Ist-Resultaten ermittelt und offengelegt werden. Nur über die Kenntnis und Strukturierung können die Probleme gelöst und Aktivitäten ausgeübt werden, die die Erreichung des Zielzustandes ermöglichen. Dem Leser sind in der Tabelle 3 und der Tabelle 4 sicherlich die Spalten mit den "Ampel"-Farben aufgefallen. Dieses äußerst einfache Mittel der Visualisierung ermöglicht auf der entsprechenden Ebene das sofortige Erkennen einer Abweichung im aktuellen Soll/Ist-Vergleich, um Gegenmaßnahmen kontrolliert zu planen. Grün bedeutet, dass gegenwärtig keine Korrekturmaßnahmen erforderlich sind. Gelb deutet darauf hin, dass der Prozess zwar noch im Zielbereich liegt, aber beobachtet werden sollte. Ein roter Zustand muss umgehend das Einleiten von Maßnahmen und Problemlösungen bewirken. Mit Blick auf das TPM Konzept sollten rote Felder bei den Kosten, der Qualität, der Zeit und beim OEE zu Aktivitäten führen. Hier schließen die Ausführungen zu Abbildung 9 an. Ist bspw. der OEE nicht auf Ziel bzw. weit davon entfernt, lässt sich erkennen, welche Produktionsanlagen hauptsächlich für die Abweichungen verantwortlich sind (Abbildung 9 Diagramme 1 und 2).

Um die Schwerpunktprobleme zu beseitigen und die Anlagen im Produktionsprozess zu verbessern, setzt TPM an den sechs großen Verlustarten an. Dazu werden jedoch genaue Kenntnisse zu diesen Verschwendungen benötigt. In der Abbildung 9 wird ersichtlich, dass speziell die Anlage 2 von den Zielsetzungen abweicht (Diagramme 1 und 2). Werden nun allein auf Grundlage dieser Diagramme Verbesserungen mit TPM gesteuert, so wird sich das Unternehmen in einen Blindflug begeben. Um die Anlagenprobleme zu identifizieren, zu analysieren und erfolgreiche Lösungen zu entwickeln und Verbesserungspotentiale zu erkennen, braucht es weitläufigere Informationen und Daten. Diese müssen direkt im Produktionsprozess abgegriffen und erfasst werden, da die traditionellen Betriebsabrechungssysteme Leistungsmessungen nur bedingt ermöglichen (siehe 4.3.1 und 4.4.1).Hierbei sind Zeitbilanzen von Vorteil, die über Verlustzeiten und Verlustquellen informieren. Bei diesen spielt das Wissen und die tägliche Arbeit der Anlagenbediener und Instandhalter eine Schlüsselrolle (siehe 2.4.3). Wenn die benötigten Daten und Informationen über Störungen an der Anlage nicht technisch e

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