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Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre Wertschöpfungskette Personal von Eisele, Daniela (eBook)

  • Erscheinungsdatum: 18.02.2010
  • Verlag: Kohlhammer Verlag
eBook (PDF)
30,99 €
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Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre

Aufgrund der Einführung von Bachelor-Studiengängen wurde die 7. Auflage dieses Lehrbuchs vollständig überarbeitet und aktualisiert. Die neue Konzeption folgt den Anforderungen der personalwirtschaftlichen Praxis: Die zentralen Themen werden entlang der Wertschöpfungskette Personal und damit aus operativer und strategischer Perspektive behandelt. Mit dieser Struktur sowie ergänzenden Mind-Maps, Aufgaben und Kontrollfragen ist das Werk insbesondere für betriebswirtschaftliche Studiengänge vom Bachelor bis zum berufsbegleitenden MBA geeignet. Der komprimierte Überblick sowie interessante Best-practice-Beispiele machen das Buch darüber hinaus auch für gestandene Praktiker attraktiv. Prof. Dr. Daniela Eisele ist an der Hochschule Heilbronn im Rahmen der Bachelor- und Masterstudiengänge BWL und Unternehmensführung für Personalmanagement zuständig und berät darüber hinaus Unternehmen bei personalpolitischen Themen. Prof. Dr. Thomas Doyé ist Vizepräsident der Fachhochschule Ingolstadt und lehrt dort HR-Management und Organisation. Er ist seit Jahren erfolgreich als Personalberater für eine Reihe von namhaften Unternehmen tätig.

Produktinformationen

    Format: PDF
    Kopierschutz: watermark
    Seitenzahl: 439
    Erscheinungsdatum: 18.02.2010
    Sprache: Deutsch
    ISBN: 9783170294516
    Verlag: Kohlhammer Verlag
    Größe: 9244 kBytes
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Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre

1. Human Resources (HR) als Business Partner

1.1 Zum Einstieg

Eine Personalleiterin klagt auf einem Personalkongress ihrem Gesprächspartner ihr Leid: "Meine Geschäftsführung akzeptiert mich überhaupt nicht als Business Partnerin. Ich solle erst mal meine Administration und unseren Betriebsrat in den Griff bekommen." Der Gesprächspartner, ebenfalls Personalleiter, erwidert: "Mein Vorstand hält den ganzen "Business Partner" für einen Blödsinn. Strategie habe nichts mit Personal zu tun." Ein dritter Personalmanager, der hinzu gekommen ist, berichtet: "Bei mir war das zu Beginn genauso. Dann habe ich meinen Vorstand von der Bedeutung des Personalbereichs als Business Partner überzeugt." Das wollen die beiden anderen genauer wissen. "Zunächst haben wir unsere administrativen Personalprozesse standardisiert und optimiert und damit die Kosten um über 25 % reduziert. Gleichzeitig ist damit die Zufriedenheit der internen Kunden mit diesen Prozessen deutlich gestiegen. Das können wir durch eine regelmäßig durchgeführte Kundenbefragung greifbar machen. Durch eine gezielte Qualifizierung aller Mitarbeiter im Personalbereich konnten wir die Kundenzufriedenheit nochmals deutlich steigern. Diese signifikante Verbesserung hat auch den Vorstand beeindruckt. Auf dieser Basis haben wir ihm dargestellt, dass die geplante Umstellung des Fertigungsprozesses auf wackeligen Beinen steht, da für die neuen Anlagen spezielles Know-how erforderlich ist, das bislang in unserem Unternehmen nicht verfügbar war. Es sei also notwendig, neue Mitarbeiter mit eben diesem Know-how einzustellen bzw. eigene Mitarbeiter entsprechend zu schulen. Beide Wege kosten Zeit und Geld, was in der neuen Fertigungsstrategie nicht berücksichtigt war. Als Folge verschob sich zwar der Break-even 1 , der aber wie sich zeigte ohnehin unrealistisch frühzeitig angesetzt war. Ab diesem Zeitpunkt hatte das Personalmanagement beim Vorstand die Akzeptanz als Gesprächspartner in strategischen Themen. Darauf aufbauend konnte ich den Vorstand davon überzeugen, dass eine derartig umfassende Umstellung des Fertigungsprozesses das Unternehmen insgesamt verändern würde und dass dieser Prozess systematisch geplant und gesteuert werden sollte. Das haben wir dann auch erfolgreich getan."
1.2 Personalmanagement in der Wertschöpfungskette

Was ist das Ziel jeden Unternehmens? Gewinn erzielen, den Unternehmenswert erhöhen, den Return on Investment steigern, also Wert zu erzeugen. Diese Wertorientierung ist die Leitidee moderner Unternehmensführung. Damit wird das Unternehmen auf vorhandene oder noch zu schaffende Werte bzw. Nutzenpotentiale ausgerichtet bzw. solche Potenziale sollen durch gezielte Maßnahmen erschlossen werden. Oberstes Ziel ist dabei eine konsequente Ausrichtung aller Managementaktivitäten auf die Steigerung dieser Werte.

Um das komplexe Gebilde "Unternehmen" besser zu verstehen, hat Porter bereits in den 1980er Jahren das Unternehmen in seine einzelnen Funktionsbereiche zerlegt und deren Logik in ihrem Zusammenwirken in einer Wertschöpfungskette dargestellt (vgl. Porter, M. E. (2000)). Die primären (oder auch direkten) Funktionen sind unmittelbar in den Produktionsprozess eingebunden, d. h. sie sind direkt dafür verantwortlich, die jeweiligen Produkte zu erzeugen. Die sekundären (oder indirekten 2 ) Funktionsbereiche, wie auch der Personalbereich, sind nicht direkt am Produktionsprozess beteiligt. Sie haben (lediglich) unterstützende Aufgaben. "Unterstützend" ist dabei wörtlich gemeint. Die indirekten Funktionsbereiche haben die anderen direkten und indirekten Funktionsbereiche in deren Aufgaben so zu unterstützen, dass diese ihre Aufgaben (noch besser) wahrnehmen können. Gelingt dies nicht, ist die Frage zu stellen, warum die anderen Bereiche die zusätzlichen Kosten für den indirekten Bereich (mit)tragen sollen, wenn die bezweckte Unterstützung nicht in ausreichendem Maß er

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