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Geschäftsmodelle im Banking Analyse und Entwicklung Analyse und Entwicklung von Andrae, Silvio (eBook)

  • Verlag: Schäffer-Poeschel
eBook (ePUB)

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Geschäftsmodelle im Banking Analyse und Entwicklung

Hohe Kosten durch die Umsetzung weitreichender Regulierungsanforderungen, neue Technologien und veränderte Kundenbedürfnisse durch die Digitalisierung, Ergebnisdruck aufgrund der Niedrigzinsphase - all dies sind erschwerte Bedingungen für die klassischen Geschäftsmodelle von Banken und Sparkassen. Sind diese noch konkurrenzfähig? Wie könnten zukünftige Geschäftsmodelle für diese Institute aussehen? Der Autor stellt Ideen vor und gibt praktische Instrumente und Beispiele an die Hand, um bestehende Geschäftsmodelle vor dem Hintergrund der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen zu analysieren und zu bewerten. Dr. Silvio Andrae, DSGV, Berlin

Produktinformationen

    Format: ePUB
    Kopierschutz: watermark
    Seitenzahl: 134
    Sprache: Deutsch
    ISBN: 9783791040509
    Verlag: Schäffer-Poeschel
    Größe: 2447 kBytes
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Geschäftsmodelle im Banking Analyse und Entwicklung

2 Anwendung im Banking

Für die Analyse eines Geschäftsmodells wird der Strukturierungsrahmen nach Osterwalder/Pigneur (2010) verwendet (vgl. Abschnitt 1.2.2). Dieser Rahmen wurde nicht speziell für Geschäftsmodelle in der Finanzbranche entwickelt. Für den Zweck der Arbeit wird er für die Analyse und Entwicklung eines Geschäftsmodells im Banking adaptiert. In der Praxis beziehen sich die einzelnen Analyseschritte auf ein einzelnes Institut.
2.1 Situationsanalyse

Es beginnt mit der Bewertung der aktuellen Lage. Für den Zweck der Arbeit wird stellvertretend auf aggregierte Daten und Informationen für den deutschen Bankenmarkt abgestellt. 16 Da man mit diesem Vorgehen nicht jedem Geschäftsmodell gerecht werden kann, geht es hier vor allem um stilisierte Fakten. In der Praxis würde ein Institut die Analyse und Bewertung jeweils für das eigene Geschäftsmodell vornehmen.
2.1.1 Kunden

Das Nutzenversprechen zahlreicher Banken kann unter der Überschrift zusammengefasst werden: Banken wollen den Kunden das Leben einfacher machen und es besser gestalten. Damit wird die Problemlösungsfunktion der Bank hervorgehoben. Haben Banken dieses Versprechen bisher auch eingelöst? Es gibt erste gute Ansätze. Dennoch überwiegen noch immer die Gegenbeispiele. Um das Nutzenversprechen tatsächlich einzulösen, sind viel weitreichendere Ideen und Lösungen notwendig (z. B. lebenslange IBAN, selbst gewählter Konto-Code des Kunden).

Nur wenige Kunden wollen eine konkrete Bankleistung im eigentlichen Sinne. Bankleistungen sind essenziell für die heterogenen Wünsche und die Organisation des Lebens des Kunden. Damit sind die meisten Bankleistungen nur Dienstprogramme, die automatisiert parallel oder im Hintergrund ablaufen. Dies ist eigentlich keine neue Erkenntnis, muss aber immer wieder hervorgehoben werden. Somit geht es nicht um die Optimierung von Produkten, sondern vor allem um die Schnittstellen zur wirklichen Welt des Kunden. Banken sind nicht wichtig für den Kunden! Bankleistungen sind aber entscheidend für die Kundenpräferenzen und die Organisation seines Lebens.

Der Kunde ist in Bezug auf die Finanzdienstleistungen in der Regel uninformiert. Dies ändert sich zunehmend. Einzelne Kunden wissen mittlerweile mehr als die Bankberater. Das Internet und Vergleichsportale machen Produkte, Leistungsmerkmale und Preise immer transparenter.

Der Kunde wünscht die Beratung auf Augenhöhe und vor allem in einem Kanal, den er wählt und nicht die Bank. Aus diesem Grund zielt das Angebot der Banken darauf, dass Kunden die Bankgeschäfte rund um die Uhr vornehmen können und selbst entscheiden, wann und auf welchem Weg sie mit der Bank in Kontakt treten. Der Kunde erwartet kontextbezogene Lösungen, die in den digitalen Alltag integriert sind. Dies erfordert eine entsprechende technologische Kompetenz der Kundenbetreuer.

Wird das Nutzenversprechen tatsächlich eingelöst, sind viele Kunden selektiv und unabhängig von Einkommen und Vermögen bereit, für die eine Dienstleistung einen deutlich höheren Betrag auszugeben als für eine andere Dienstleistung oder für ein anderes Produkt. Kunden nach Einkommen und Vermögen zu kategorisieren macht also wenig Sinn. Insofern sind die bestehenden Segmentierungskriterien zu hinterfragen und zu ergänzen.

Hinzu kommt die Frage nach der Präsenz der Bank und der Kundennähe. Distanzen spielen kaum noch eine Rolle - interessanterweise auf dem Lande noch weniger als in der Stadt, da die Landbevölkerung traditionell deutlich mobiler ist. Damit wird auch das Argument flächendeckender Filialnetze entkräftet. Kundennähe bezieht sich auf Koordination und Kommunikation, nicht auf lokale Distanzen. Kundenbindung hat höchste Priorität.

Da die Kunden ihre Bankgeschäfte zunehmend online erledigen, r

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