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Verbindlichkeiten als Voraussetzung für eine nachhaltige Qualitätsentwicklung: Analyse, Handlungsfelder und erste Implementationsschritte für eine qualitätsorientierte Schulentwicklung von Leifgen, Gerd (eBook)

  • Erscheinungsdatum: 01.01.2014
  • Verlag: Diplomica Verlag GmbH
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Verbindlichkeiten als Voraussetzung für eine nachhaltige Qualitätsentwicklung: Analyse, Handlungsfelder und erste Implementationsschritte für eine qualitätsorientierte Schulentwicklung

Die Hypothese dieser Studie ist, dass ein mehr an Verbindlichkeit auch ein mehr an Verlässlichkeit bedeutet. Dies erzeugt ein mehr an Vertrauen und Nachhaltigkeit, was in der täglichen Arbeit entlastet und die Voraussetzung einer qualitätsorientierten Schulentwicklung ist. Sich aufeinander verlassen zu können ist Voraussetzung einer vertrauensvollen Zusammenarbeit in einer Organisation. Dies setzt voraus, dass aus 'Wir müssen doch zusammenarbeiten!' ein 'Wir wollen doch zusammenarbeiten!' wird. Nur so kann die Bereitschaft, gemeinsam geteilte Wertvorstellungen bzw. Vorstellungen von Unterricht zu entwickeln, entstehen. Wesentliche Gelingensbedingung ist die Übernahme von Verantwortung durch verbindliche und Zeit überdauernde Absprachen unter Kooperationspartnern. Dies ist nicht einfach durch Verordnen, sondern nur in einem gesteuerten Entwicklungsprozess zu erreichen. Folgende Fragen werden versucht diese Studie zu beantworten: Sind Verbindlichkeiten eher ein Instrument zur Ausübung von Herrschaft mit arbeitsrechtlicher Dimension oder eine der sozialen Organisation innewohnende Grammatik, die zu mehr Stabilität führt, eine Hilfestellung darstellt, um Verabredungen langfristig einzuhalten, zu reflektieren und den Arbeitsalltag zu erleichtern? Sind sie somit Voraussetzung einer langfristigen Qualitätsentwicklung oder stehen sie dem entgegen und sind ein Eingriff in die sogenannte pädagogische Freiheit oder führen sie zu mehr Selbstwirksamkeit unter der Prämisse eines gemeinsam zu verantwortetem Ziels? Bestimmen Verbindlichkeit und Nachhaltigkeit auch den Umgang mit Schülern und den Unterricht? Und ist dies alles im Zusammenhang steuerbar? Gerd Leifgen, M.A. - 1943 geboren, aus Bedburg - war Lehrer an einem Berufskolleg in NRW. Danach wechselte er an das Landesinstitut für Schule in Soest und arbeitete dort an Lehrplanentwicklungen. Im Anschluss wurde er stellvertretender Schulleiter an einem Berufskolleg. Ein halbes Jahr vor der Pensionierung begann er ein Masterstudium in Schulmanagement an der Technischen Universität Kaiserslautern und schloss - schon als Pensionär - 2011 mit dem Master of Arts erfolgreich ab. Die Reflexion über die eigene Leitungstätigkeit war der Anlass für das Studium. Die Irritation über die Art der Vereinbarungen zu Verbindlichkeiten ('Ist bei uns üblich!'), die Einseitigkeit der Verpflichtungsausübung (Schüler: ja -Lehrer: weniger) sowie die qualitätsorientierte Schulentwicklung waren der Anlass zur vorliegenden Arbeit. Sein Motto als Lehrer: 'Auch ich war mal ein Schüler!'

Produktinformationen

    Format: PDF
    Kopierschutz: none
    Seitenzahl: 96
    Erscheinungsdatum: 01.01.2014
    Sprache: Deutsch
    ISBN: 9783842839915
    Verlag: Diplomica Verlag GmbH
    Größe: 11466kBytes
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Verbindlichkeiten als Voraussetzung für eine nachhaltige Qualitätsentwicklung: Analyse, Handlungsfelder und erste Implementationsschritte für eine qualitätsorientierte Schulentwicklung

Textprobe: Kapitel 3.1, Organisationsentwicklung ist mehr als die Summe der Teile: Organisationen sind, zur Herstellung des Gleichgewichts in Richtung einer als besser angenommen Zukunft ihrer Innen- und mit der Außenwelt, ständig in Bewegung und lösen Lernen als Anpassungsprozess aus. Hierbei entscheiden sie, ob die Irritationen und Informationen Anlass zur eigenen Änderung sind oder sie diese dem Umfeld zuschreiben, sodass sie sich bequemerweise nicht zu ändern brauchen, vorausgesetzt, das Umfeld lässt diese Entscheidung ohne erneute Irritation zu und die zukunftssichernde Stabilität im System bleibt erhalten. Die Veränderungsprozesse als 'organisationales Lernen' sind 'Kommunikations- und Verständigungsprozess[e]' des lernenden Personals mit dem Ergebnis der Strukturänderung sowohl in der Organisation als auch in der Psyche der Lernenden (vgl. Zech, S. 19). Sie sind mehr als die Summe der einzelnen Lernprozesse, sie stellen das Gedächtnis und die Problemlösefähigkeit der Organisation dar (Schüssler, S. XI). Die Vielzahl der persönlichen 'Strukturierungen der Umgebung' als auch die nicht einheitlich strukturierte Umgebung selbst und ihre Deutungen ergeben für die Organisation widerspruchsvolle, nicht lineare Lösungsansätze zur Steuerung der Veränderung (Horster, S.13ff.) und dies alles im aktiven Zustand der Organisation. Um dem Dilemma des Auseinanderdriftens bzw. der nicht Steuerbarkeit durch ständige Aushandlungskommunikationen zu begegnen, ist es im Sinne des Zusammenpassens und der Anschlussfähigkeit wesentlich, das verbindlich festzuhalten, was nicht immer neu entschieden werden muss sondern schon gemeinsam reflektierte Verabredungen der alltäglichen Handlungen sind, wie Spielregeln, Strukturen und Prozesse. Zukünftige Entwicklungen sind vorausschauend zu integrieren. Erst in zukünftigen Anpassungsprozessen entscheidet sich, inwieweit diese Festlegungen modifiziert werden müssen. Die Veränderungsmöglichkeiten betreffen bei der Schule nicht die gesamte Organisation, denn diese ist teilweise durch Gesetze und Verordnungen gerahmt, sondern nur die Bandbreite, die ihr durch Teilautonomie zugestanden wird bzw. die sie sich in Kommunikation mit ihrer Außenwelt `erarbeitet hat. Verbesserungsmöglichkeiten betreffen alle Teile der Organisation. Zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigt sie eine Stabilität durch ' gewisse Zeit überdauernde' Verbindlichkeiten, die aber auch 'entwicklungsfähig' bleiben müssen (Rüegg-Stürm, S. 2). Ihre Planungsfestlegungen der Zielerreichung für Schüler beträgt in der Schule ein bis drei Jahre, nimmt man die Werbungs- bzw. Verabredungsphasen von Kooperationen mit hinzu, muss sicher in Teilbereichen von bis zu fünf Jahren ausgegangen werden. Ein verbindlich festgelegter aber jederzeit anpassbarer Grundkonsens als Gradmesser der 'Übereinstimmung der subjektiven Deutungen' bestimmt die Beziehungen untereinander und somit die Steuerbarkeit der Veränderungsprozesse (Rüegg-Stürm, S. 2 u. Horster, S. 11). Diese Organisationskultur aus gemeinsam geteilten Werten und Normen stellt die erfolgreiche Vergangenheit dar und ist gleichzeitig die 'Haltung des Respekts und der Wertschätzung' für die bisherige Arbeit der Beteiligten als motivierende Basis für Veränderungen in einer lernenden Organisation (vgl. ebd. S. 14). Organisationale und persönliche Ziele stehen nicht im Widerspruch, sie ergänzen und verstärken sich. Wirksame Veränderungen passen zur bisherigen Struktur und gefährden sie nicht (Oelkers, S. 7). Da sie ihre Organisation durch selbst gesteuerte Kommunikation erzeugt, setzt die Reflexion über Veränderung allerdings eine Gesprächs- und Reflexionskultur voraus, sodass verstanden und nicht missverstanden wird. Denn Kommunikation als Austausch von Botschaften auf den Ebenen des Sendens und Empfangens unterliegt dem Prozess der De- und Encodierung, der Absicht, der Wirkung und folglich einer breiten Bedeutungsvielfalt und enthält Aussagen von Mensche

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