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Balanced Scorecard Taschenguide von Friedag, Herwig R. (eBook)

  • Erscheinungsdatum: 05.08.2015
  • Verlag: Haufe Verlag
eBook (PDF)
3,99 €
inkl. gesetzl. MwSt.
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Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist ein Führungsinstrument mit entscheidendem Potenzial: Mit ihr lassen sich Aktionen wirksam auf ein gemeinsames Ziel ausrichten. Die besten Balance Scorecards spiegeln die Strategie einer Organisation wider. Hier werden Ihnen die sieben Grundsätze bei der Erarbeitung und Umsetzung einer Balance Scorecard vorgestellt. Inhalte: - Was ist eine Balanced Scorecard und welche Vorteile bringt sie? - Welche Voraussetzungen beeinflussen ihren Erfolg? - Wie Sie die Balanced Scorecard Schritt für Schritt entwickeln und erfolgreich umsetzen - Die wichtigsten Fragen bei der Umsetzung Herwig R. Friedag ist Inhaber der Friedag Consult in Berlin. Dr. Friedag leitete fast 20 Jahre den Ausschuss für Öffentlichkeitsarbeit im Internationalen Controller Verein e.V. und war viele Jahre Lehrbeauftragter an der Humboldt-Universität zu Berlin sowie an der Universität Rostock.

Produktinformationen

    Format: PDF
    Kopierschutz: watermark
    Seitenzahl: 130
    Erscheinungsdatum: 05.08.2015
    Sprache: Deutsch
    ISBN: 9783648078211
    Verlag: Haufe Verlag
    Serie: TaschenGuide 61
    Größe: 745 kBytes
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Balanced Scorecard

Entwicklung einer Balanced Scorecard

Lassen Sie uns zu unserer Geschichte zurückkehren: In diesem Kapitel erfahren Sie, wie der Gutleb-Verein seine strategische Ausrichtung findet und wie er die Balanced Scorecard nutzt, um diese Strategie umzusetzen. Wir zeigen Ihnen, was Leitbild und Leitziel bedeuten, was strategische Koordinaten und Projekte sind und welchen Zweck wir mit dem "Strategischen Haus" und der "Berichts-Scorecard" verfolgen.
Rahmenbedingungen abstecken: unsere Strategie

Nun war es soweit. Wir wollten anfangen mit unserer Balanced Scorecard. In einem ruhigen, wunderschönen Schlösschen im Badischen trafen wir uns an einem sonnigen Donnerstagmorgen, um in drei Tagen gemeinsam unsere Strategie als Voraussetzung für eine Balanced Scorecard zu erarbeiten.

Wir, das waren die vier Mitglieder der Geschäftsführung, die Leiter der beiden Bereiche Kinder- und Jugendbetreuung und Altenwohnheime, zwei Leiter von Einrichtungen beider Bereiche, drei jüngere Nachwuchskräfte sowie die Vorsitzende des Betriebsrates und Klaus Marwitz als Vertreter des Vereinsvorstandes. Zudem hatten wir je einen Elternvertreter sowie ein Wohnheim-Beiratsmitglied, eine agile Seniorin von 67 Jahren, dazu geladen - wir wollten ja auch deren "Perspektiven" auf uns berücksichtigen. Aus insgesamt 15 Personen bestand unser Strategiekreis. Um einen effektiven Ablauf zu sichern, hatten wir zwei Moderatoren gebeten, den Workshop zu leiten.
Zu Beginn eine Überraschung

Es begann mit einer Überraschung. Wir starteten nicht mit statistischen Analysen und theoretischen Betrachtungen zu strategischen Grundfragen. Wir starteten mit der Frage an jeden Teilnehmer, welche Hobbys er in seiner Freizeit ausübt. Wofür er sich neben Beruf und Familie noch engagiert. Und was seine zwei wichtigsten Wünsche sind, die er sich in den nächsten zehn Jahren erfüllen will.

Das hat mich zunächst verblüfft. Über diese Themen hatten wir bisher kaum gesprochen. Aber als dann die Antworten kamen, waren wir doch alle erstaunt und auch ein wenig betroffen, wie wenig wir uns kannten - obwohl wir schon so viele Jahre miteinander arbeiteten. Vielleicht war es aber mehr ein Nebeneinander als ein Miteinander.
Welche Vorteile hat dieser sehr persönliche Einstieg?

Ich habe viel gelernt in dieser Stunde, von meinen Kollegen und über sie. Was für ein breites Spektrum an Interessen da zum Vorschein kam. Welche neuen Anknüpfungspunkte für persönliche Kontakte sich ergeben haben. Die Impulse, die von dieser Stunde ausgingen, spüren wir noch heute. Sie haben ein bisher nicht gelebtes "Wir-Gefühl" in unserer Führungsmannschaft erzeugt. Die Kommunikation ist eine andere geworden. Das hat sich für die Arbeit des Vereins äußerst positiv ausgewirkt.

Im Verlauf der Zeit habe ich aber auch bemerkt, dass diese Gespräche über persönliche Hobbys, Engagements und Wünsche - zunächst ganz unbewusst, aber doch nachhaltig - die Ausprägung unserer Balanced Scorecard bis hin zu ihrer praktischen Umsetzung beeinflusst haben. In gewissem Sinne sind die persönlichen Interessen und Ziele in unsere Strategie mit eingeflossen. Erst dadurch ist sie wirklich "unsere" geworden.

Natürlich verlief das Ganze nicht ohne Irritationen. Einige hatten sich noch nie vorher Gedanken darüber gemacht, was für sie in zehn Jahren wichtig und interessant sein könnte. Nicht jeder war bereit, über seine persönlichen Wünsche und Ambitionen zu sprechen. Aber die überwiegende Mehrheit ist erstaunlich offen und unbefangen mit den Fragen umgegangen. Und der Bann, der schon oft den Meinungsaustausch in solchen Runden erschwert hatte, war gleich am Anfang gebrochen.
Der strategische Horizont

Dies war auch nötig, denn unsere beiden Moderatoren fragten uns anschließend, was eigentlich das Besondere am Gutleb-Verein sei? Dies irritierte uns: Ich musst

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