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Internationales Management Praxiserprobte Instrumente für den General Manager von Rathnow, Peter (eBook)

  • Erscheinungsdatum: 29.10.2014
  • Verlag: De Gruyter Oldenbourg
eBook (ePUB)
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Internationales Management

This book helps the reader understand the key concepts of a professional management process and is a source of reliable advice for business managers and students alike. It relies upon the author's extensive experience as a corporate consultant.


Prof. Dr. Peter Rathnow (International School of Management)

Produktinformationen

    Format: ePUB
    Kopierschutz: watermark
    Seitenzahl: 419
    Erscheinungsdatum: 29.10.2014
    Sprache: Deutsch
    ISBN: 9783110397291
    Verlag: De Gruyter Oldenbourg
    Größe: 5296kBytes
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Internationales Management

3 Basiselemente eines erfolgreichen Management-prozesses: systematische Planung und Kontrolle

In Kapitel 2 wurde der Managementprozess mit seinen Rahmenbedingungen und Herausforderungen vorgestellt. In diesem und dem folgenden Kapitel wird seine zweckmäßige Gestaltung dargestellt. Zunächst werden die systematische Planung und Kontrolle als Basiselemente eines erfolgreichen Managements dargestellt.

Das Grundprinzip des Managementprozesses ist der Regelkreis: Ausgehend von Zielen werden Maßnahmen erarbeitet, die dann abhängig von den Implementierungsergebnissen und der Entwicklung der Rahmenbedingungen ggf. angepasst und neue Maßnahmen definiert werden (vgl. Abb. 3.1 ).

Abb. 3.1 Grundprinzip des Managementprozesses

Dieses einfache Konzept erlaubt es bereits, eine Vielzahl von potentiellen Problemen zu erkennen. Sie ergeben sich dann, wenn einzelne Segmente "nicht funktionieren". Dies ist etwa der Fall, wenn Maßnahmenpläne nicht mit den Unternehmenszielen konsistent sind (was viel häufiger auftritt, als man gemeinhin annimmt) oder wenn Abweichungen nicht erkannt werden bzw. zwar erkannt, aber keine Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

In der Realität ist die Situation natürlich ungleich komplexer: Sie umfasst ein breites Feld von Umfeld- und Unternehmensdaten. Eine Vielzahl von Planungs- und Kontrollobjekten (Gesamtunternehmen, Geschäftseinheiten bis hin zur untersten betrachteten Ebene) muss berücksichtigt werden. Darüber hinaus bestehen zwischen den Themen und den Planungsobjekten vielfältige Abhängigkeiten. Abb. 3.2 zeigt ein stark vereinfachtes Beispiel eines Automobilkonzerns.

Abb. 3.2 Beispiel: Themen des Planungs- und Kontrollprozesses

Die Gestaltung des Führungsprozesses und der eingesetzten Instrumente variiert deutlich in Abhängigkeit vom Unternehmen. Einige Grundelemente sollten jedoch in jedem Unternehmen vorhanden sein:

eine strategische, (tendenziell) längerfristige Planung
eine operative, (tendenziell) kurzfristige Planung
ein Kontrollzyklus.
Die zweckmäßige Gestaltung dieser Elemente ist für ein erfolgreiches Management weltweiter Geschäfte von entscheidender Bedeutung. Sie wird im Folgenden ausführlicher dargestellt.
3.1 Strategische Planung als grundlegender Orientierungsrahmen

Ausgangspunkt der Planung ist die strategische Planung. Sie legt die grundlegende Ausrichtung aller wesentlichen Unternehmensteile fest. Naturgemäß ist sie längerfristig angelegt, umfasst also einen mehrjährigen Zeitraum. Unabhängig davon können auch kurzfristige Elemente durchaus strategischer Natur sein. Man denke etwa an einen größeren Beteiligungserwerb.

Innerhalb der strategischen Planung sollte zwischen zwei Perspektiven unterschieden werden:

die Unternehmensgesamtstrategie (Corporate Strategy) und
die Geschäfts(feld)strategie (Business Strategy).
Die Unternehmensgesamtstrategie klärt die erste Grundfrage der strategischen Planung: In welchen Geschäftsfeldern soll das Unternehmen aktiv sein? Die zugrunde liegende Perspektive ist die eines Investors, der entscheiden soll, wohin Mittel investiert werden sollen. Weitere Fragen sind die nach dem besten Träger von bestimmten Geschäften innerhalb des Unternehmens oder nach den Grundprinzipien der Zusammenarbeit zwischen den Geschäftseinheiten. Typische Inhalte dieser Strategie sind die Empfehlung zum Erwerb neuer Geschäftseinheiten und zum Verkauf von gesamten Geschäften - wie etwa die Entscheidung der Siemens AG, aus dem Automobilzulieferergeschäft auszusteigen und es an Continental zu veräußern, oder die Fokussierung der Linde AG auf technische Gase mit der damit einhergehenden Veräu

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