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Konzernmanagement Strategien für Mehrwert von Frost, Jetta (eBook)

  • Erscheinungsdatum: 26.04.2010
  • Verlag: Gabler Verlag
eBook (PDF)
35,96 €
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Konzernmanagement

Auf dem Weg zu innovativer Konzernsteuerung untersuchen Jetta Frost und Michèle Morner, welche Organisationsstrukturen zur Schaffung von Mehrwert führen. Sie analysieren dabei verschiedene Strategien im Spannungsfeld zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung und entwickeln das Konzept konzernspezifischer Kollektivgüter (Corporate Commons). Konkrete Gestaltungsempfehlungen sowie zahlreiche Fallbeispiele erleichtern die Umsetzung in der Praxis. Prof. Dr. Jetta Frost ist Inhaberin des Lehrstuhls für Organisation und Unternehmensführung an der Universität Hamburg. Prof. Dr. Michèle Morner ist Inhaberin des Reinhard-Mohn-Stiftungslehrstuhls für Unternehmensführung, Wirtschaftsethik und Gesellschaftlichen Wandel an der Universität Witten/Herdecke.

Produktinformationen

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Konzernmanagement

6.1 Kombination von Mehrwertstrategien (S. 302-303)

Wir haben drei Strategien der Mehrwertschaffung im Konzernmanagement ermittelt: Intrapreneurship-. Spezialisierungs- und Synergiestrategie. Sie unterscheiden sich vor allem durch den organisatorischen Einfluss der Konzernleitung.

- Die lntrepreneurshipstmtegie ist durch die höchste Autonomie der Konzerntöchter gekennzeichnet. Die Konzernmutter konzent riert sich auf die finanzielle Kontroll e ihrer Töchter und erfüllt nu robligatorische Aufgaben.

- Bei der Strategie der St`cziaiisierullg übernimmt die Konzernleitung die Rolle der strategischen Kontrolle und stellt den Töchtern zentrale Funktion sbe reiche zur Verfügung, die letztere in ihrer Aufgabenerfüllung unterstüt zt.

- Bei der Strategie des SYllergiellulIlagemellts nimmt die Konzernleitung noch größeren stra teg ischen Einfluss auf ihre Töcht er mit dem Ziel, die kooperat ive Zusammenarbeit zwischen diesen zu fördern.

Aus der Crganieationeperepcuioe galt bisher, dass die Strateg ie des Intrapreneurship und die Strategie des Synerg iemanagements nicht gleichzeitig reali siert werden können, weil jede Strategie mit einer anderen Konzernorganisationsform korrespondiert. Typischerweise verfolgen Beteiligungs- und Finan zh oldingorgani sationen die Strategie des Int rapr eneurship, währen d die Stra teg ie der Synerg ie vor allem bei der Managem enthold ing vorkommt.

Deshalb - so haben Konzernmanagem entforscher immer wieder gewarnt - sei eine gleichzeitige Verfolgung beider Strategien zum Scheitern verurteil t.` Das Management durch finanzielle Kennza hlen bei der Strateg ie des Intrapreneursh tp und die stärkere strategische und them at ische Einflu ssnahme bei der Strategie der Synergie seien in kompatibel. Begründet wird dies damit, dass di e starke inhaltli che Einbindung der Leitung in d ie Planung und Kontrolle bei der Synergiestrategie der operativen Distanz im Wege s teht, den die Leitung bei einer Intrapreneurshipstrategie für d ie rein finanzielle Kontrolle ein zu ­,nehmen hat.

Diese operative Distanz wird durch die inhaltliche Einbindung der Konzernleitung. die bei der Synerg iestrateg ie vonnöten wäre, aufgeweicht und erschwert die objektive fina nzielle Kontrolle der Töchter. Erfolgt Kon zernmanagemen taussc hließlich aus der Organisa tionsperspektlve, bedeu tet dies: Eine Konzernleitung kann nu r eine Mehrwertstrategie gleichzeitig verfolgen . Damit kann ein Konzern allerdings auch nur eine, jeweils korrespondi erende Form von Mehrwert au sschöpfen: entweder Kooperationsrenten im Rahmen der Synergiestrategie oder eine Maximierung indi vidueller Wer tbeiträge bei der Intrapreneurshipstretegie.

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