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Kundenorientierte Organisationsgestaltung Aufbau und Optimierung unternehmensinterner Organisations- und Wertschöpfungsstrukturen zur kundenorientierten Unternehmensausrichtung für die Generierung dauerhafter Wettbewerbsvorteile. von Buse, Tim (eBook)

  • Erscheinungsdatum: 03.02.2011
  • Verlag: GRIN Verlag
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Kundenorientierte Organisationsgestaltung

Diplomarbeit aus dem Jahr 2010 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,0, Euro-Business-College Bielefeld, Sprache: Deutsch, Abstract: In den Zeiten der Globalisierung und der damit verbundenen immer stärkeren Ausrichtung auf die finanziellen Aspekte der Geschäftstätigkeiten gewinnt die Fokussierung des Unternehmens auf seine Kunden immer mehr an Bedeutung. Zwar scheint in der unternehmerischen Praxis heute vor allen Dingen die Kostensenkung und die damit verbundenen Maßnahmen von Stellenstreichungen, Budgeteinkürzungen etc. zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit zu führen. Es erscheint jedoch durchaus fraglich, ob ausschließlich diese auf Kostenminimierung ausgerichtete Denkweise geeignet ist, das Unternehmen langfristig erfolgreich aufzustellen. So gibt gewichtige Argumente dafür, dass Unternehmen den Kunden in den Mittelpunkt ihrer Betrachtungen stellen sollten: 1. 'All organizations have customers. 2. Organizations have a natural tendency to turn inward and stop focusing on their customers. 3. All organizations have competitors that will happily replace them when they stop focusing on customers'. Die Nachhaltigkeit der Erfolgssicherung hängt von vielen Faktoren ab. Eine Erfolgsgröße des langfristigen Unternehmenserfolges ist u.a. die Customer Lifetime Value(CLV), welcher den Wert eines Kunden über die Zeit misst. Kumar stößt im Rahmen seiner Untersuchung des CLV auf die Erkenntnis, dass ein dem Unternehmen auf Dauer verbundener Kunde wertvoller sein kann, als die aktuellen Umsätze auf den ersten Blick vermuten lassen und auch für einen höheren zukünftigen Umsatz und höhere Profitabilität steht. Gerade deshalb sollte es Ziel eines Unternehmens sein, Kunden systematisch durch Befriedung ihrer Ansprüche langfristig an das Unternehmen zu binden. In dieser Arbeit soll untersucht werden, wie Unternehmen strukturelle Voraussetzungen schaffen können, um dem Unternehmen eine umfassende individuell angepasste Umsetzung der Kundenorientierung zu ermöglichen. Dabei darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden, dass kundenorientierte Strukturen alleine noch nicht für eine kundenorientierte Unternehmensführung ausreichen. Hierzu gehört eine kundenorientierte Unternehmenskultur ebenso wie die Umsetzung kundenorientierter Systeme. Diese weiteren Elemente werden zwar verschiedentlich erwähnt, jedoch nicht näher untersucht.

Produktinformationen

    Format: ePUB
    Kopierschutz: AdobeDRM
    Seitenzahl: 71
    Erscheinungsdatum: 03.02.2011
    Sprache: Deutsch
    ISBN: 9783640817948
    Verlag: GRIN Verlag
    Serie: Akademische Schriftenreihe Bd.V165932
    Größe: 1291kBytes
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Kundenorientierte Organisationsgestaltung

3. KUNDENORIENTIERTE ORGANISATIONSGESTALTUNG

3.1 Organisationselemente

Durch die Aufgabenanalyse und -synthese werden Organisationseinheiten gebildet. Die nachfolgenden Punkte geben Aufschluss über die Grundlagen, Stellungen im Organisationsgefüge und Kompetenzen der Elemente.

3.1.1. Stellen

Eine Stelle ist das kleinste Glied des Organisationsgefüges und auf Langfristigkeit angelegt [45] . Sie umfasst "eine Aufgabe, ein Aufgabenelement oder einen Aufgabenkomplex [46] ". Durch die Stellenbildung kann eine erste noch grobe Zuordnung der Aufgaben zu Entscheidungsträgern erfolgen [47] . Einer Stelle sind somit Aufgaben zugeordnet die in einem speziellen Aufgabenfeld beherbergt sind, die jedoch keinen detaillierten Spezifizierungsgrad aufweisen, da Variationen in der Aufgabenverteilung über Zeit wahrscheinlich sind. Präzisierung der Arbeitsaufgabe kann z.B. durch Instruktion der übergelagerten Instanzen erfolgen [48] . Weiterhin kann eine Stelle von mehreren Arbeitnehmern besetzt werden und an mehreren Arbeitsplätzen agieren [49] . Eine Stelle ist jedoch nicht personengebunden, d.h. alle Personen mit der nötigen Qualifikation für die Aufgabenverrichtung können diese Stelle potenziell besetzen, wobei auch Verhaltens- und Leistungserwartungen an sie geknüpft sind. Durch diese Erwartungen kann eine Stelle von der anderen abgegrenzt werden, wobei auch Weisungs- und Ausführungskompetenzen zur Interaktion mit anderen Stellen zu beachten sind [50] .

3.1.2. Instanzen

Instanzen sind mit Weisungsbefugnissen ausgestattete übergeordnete Stellen. Zu ihnen zählen Positionen wie Teamleiter, Abteilungsleiter, Hauptabteilungsleiter, Bereichsleiter, Geschäftsführer oder Vorstand [51] . Ihnen kommt eine Weisungs- und Entscheidungsbefugnis über untergeordnete Stellen sowie Ressourcen zu. Die ihnen zustehenden

Rechte gelten sowohl auf fachlicher sowie auf disziplinarischer Ebene [52] . Weiterhin sind Instanzen nach dem Kongruenzprinzip mit den mit ihren Aufgaben verbundenen Verantwortungen ausgestattet, welche auch die Entscheidungen abdecken, die durch Weisung von untergeordneten Stellen ausgeführt werden [53] . Durch die Planung der Aufbauorganisation sind sie - wie Stellen - personenunabhängig.

3.1.3 Abteilungen

Wie auch Stellen und Instanzen sind Abteilungen im Rahmen der persönlichen Unabhängigkeit definiert und stellen damit einen Teil des organisationellen Bauplans dar. Generell sind Abteilungen eine Zusammenfassung und Gliederung von Stellen, die unter der Weisungs- und Entscheidungsbefugnis ihrer übergeordneten Instanzen koordiniert werden [54] .

3.1.4. Stabsstellen

Stabsstellen werden zur Entscheidungsvorbereitung eingesetzt und sind oft der Unternehmensspitze zugeordnet, um diese zu entlasten. Ihnen stehen direkte Weisungsbefugnisse nur gegenüber nachgeordneten Stabsstellen zu. Durch ihre qualifizierte Stellung haben Stäbe oft erheblichen Einfluss auf die Entscheidungen, die von den Instanzen getroffen werden, jedoch ohne die Verantwortung übernehmen zu müssen.

3.1.5. Dienstleistungsstellen

Dienstleistungsstellen haben eine unterstützende Funktion. Ihre Kompetenzen liegen allerdings im Gegensatz zu Stabsstellen eher bei der Erfüllung von Routineaufgaben. Beispiele für Dienstleistungsstellen sind Rechenzentren, Rechtsabteilungen oder Kantinen [55] . Diese sind meist aufgrund ihrer bereichsübergreifenden Funktionen zentralisiert in das Organisationsgefüge eingeordnet. Durch ihre oft ambivalente Funktion der Ausführung und Beratung besitzen Dienstleistungsstellen eine Richtlinienkompetenz, die oft aufgrund ihrer prakti

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